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Martina Helmcke
Netzwerk- und Kooperationsmanagement
Ein methodischer Ansatz für Integration, Inklusion und Prävention

Taschenbuch Dezember 2017
338 Seiten | ca. 14,8 x 21,0 cm
ISBN: 978-3-96014-353-6


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Netzwerk- und Kooperationsmanagement ist ein methodischer Ansatz, um mit unterschiedlichen Beteiligten kollektive Ergebnisse herzustellen, die von einzelnen nicht zu erreichen sind. Netzwerke und Kooperationen sind Instrumente gemeinsamer Zielerreichung und lassen sich strategisch gestalten.
Wer für die Koordination der Hilfe zur Integration in einer Kommune, für die Umsetzung von Inklusion in Schule oder im Unternehmen oder auf Landesebene für Prävention in Lebenswelten zuständig ist, kennt sich erfahrungsgemäß mit dem Projektmanagement aus. Netzwerke allerdings ticken anders, haben besondere Eigenheiten und Gesetzmäßigkeiten und stellen infolgedessen spezifische Anforderungen an ihr Management.
Was im Netzwerk lässt sich steuern? Welche Rahmenbedingungen kann ich schaffen, um Vernetzung zu ermöglichen oder zu forcieren?
Wie kann das Engagement einer Vielzahl von Personen und Organisationen so koordiniert werden, dass Eigeninitiative nicht zerstört, Doppelstrukturen und -kosten vermieden und Qualität gesichert wird?
Dieses Buch greift die bewährten Grundlagen aus dem Handbuch für Netzwerk- und Kooperationsmanagement von Martina Helmcke (2007), das inzwischen vergriffen ist, in überarbeiteter Form auf. Ganz neu in diesem Band sind die Ausführungen zur Finanzierung, die Anwendung auf die aktuellen Herausforderungen Integration, Inklusion und Prävention, der ausführliche Methodenteil zur Netzwerkmoderation, sowie das Schlusskapitel zur Reflexion der eigenen Haltung aus der Netzwerke und Kooperationen gemanagt und moderiert werden.
1. Funktionsweise von Netzwerken und Kooperationen 6
1.1 Netzwerke aus unterschiedlicher Perspektive 6
1.1.1 Formale Netzwerkanalyse 7
1.1.2 Perspektive aus der Politikfeldanalyse 9
1.1.3 Ökonomische Perspektive 9
1.1.4 Die Perspektive der Systemtheorie 10
1.1.5 Qualitative Netzwerkanalyse 12
1.2 Grundlagen der Kooperation 13
1.2.1 Grundsätzliche Probleme der Kooperation, ihre Analyse und Lösungsansätze aus dem Akteurzentrierten Institutionalismus 14
1.2.2 Wie kann kooperatives Verhalten gefördert werden? 23
1.2.3 Analyse von Netzwerken als soziale Beziehungsgeflechte 27
1.2.4 Verständigungsorientierte Kommunikation im Netzwerken 36
1.3 Ziele von Vernetzung und Kooperation 38
1.3.1 Zugang zu Informationen 38
1.3.2 Aufbau von Beziehungen 39
1.3.3 Reduzierung von Komplexität 39
1.3.4 Identifikation von Best Practice 40
1.3.5 Mainstreaming von Best Practice 41
1.3.6 Zugang zur Kooperationsoptionen 41
1.3.7 Kooperative Problemlösung 42
1.3.8 Kooperativer Ressourceneinsatz 42
1.3.9 Innovationslernen 43
1.4 Einführung in die Analyse der Nutzenarchitektur 44
1.4.1 Vollständigkeit der Akteure 44
1.4.2 Unterstützung der Akteure in der eigenen Organisation 45
1.4.3 Beiträge und Nutzen 46
1.4.4 Positiver Nutzensaldo 46
1.4.5 Kooperative Akteurskonstellation 46
2 Strategisches und operationales Netzwerk- und Kooperationsmanagement 47
2.1. Management- und Steuerungsbegriff 47
2.2. Strategisches Netzwerkmanagement 50
2.1.1 Erarbeitung einer ausgeglichenen Nutzenarchitektur 50
2.1.2 Gewinnung von Netzwerk- und Kooperationspartnern 51
2.1.3 Zielsetzung und Wirkungslogik 59
2.2 Operatives Netzwerkmanagement 62
2.2.1 Vernetzung ermöglichen 62
2.2.2 Kooperation steuern 72
2.3 Arbeitsstrukturen 79
2.3.1 Basisorgane 80
2.3.2 Ergänzung durch Steuerungsgruppe 81
2.3.3 Ergänzung durch Beirat 83
2.3.4 Ergänzung durch Schirmherrschaft oder Paten 84
2.3.5 Ergänzung durch Anlaufstelle/Ansprechpartner für Endverbraucher 85
2.4 Organisations- und Rechtsformen 86
2.4.1 Gesellschaft bürgerlichen Rechts 87
2.4.2 Offene Handelsgesellschaft 87
2.4.3 Partnerschaftsgesellschaft 88
2.4.4 Eingetragener Verein 88
2.4.5 Gemeinnütziger eingetragener Verein 88
2.4.6 Gesellschaft mit beschränkter Haftung 89
2.4.7 Gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung 89
2.4.8 Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt) 89
2.4.9 Kooperationsvereinbarungen 90
2.5 Kommunikation 95
2.5.1 Ziele und Aufgaben der Kommunikation in und aus Netzwerken und Kooperationen 95
2.5.2 Kommunikationskultur innerhalb von Netzwerken und Kooperationen 96
2.5.3 Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes 97
2.6 Konflikte in Netzwerken und Kooperationen 99
2.6.1 Chancen aus Konflikten in Netzwerk und in Kooperation 99
2.6.2 Prävention von Konflikten im Netzwerk und in Kooperation 101
2.6.3 Konfliktmanagement in Netzwerken und Kooperation im Akutfall 103
2.7 Evaluation 105
2.7.1 Evaluation von Vernetzung 106
2.7.2 Evaluation von Kooperationen 110
2.7.3 Praktische Hinweise zur Evaluation von Netzwerken und Kooperationen 113
2.8 Finanzierung 115
2.8.1 Finanzierung von Vernetzung 115
2.8.2 Finanzierung von Kooperationsprojekten 117
3 Anwendungsfelder: Integration, Inklusion und Prävention 120
3.1 Integration 120
3.1.1 Ausgangslage im Bereich Inklusion 120
3.1.2 Handlungsfelder der Integration 121
3.1.3 Strategische Zielsetzungen im Bereich Integration 122
3.1.4 Ziele der Vernetzung im Bereich Integration 122
3.1.5 Wirkungslogik im Bereich der Integration 123
3.1.6 Organisation und Rechtsform im Bereich Integration 124
3.1.7 Kommunikation im Bereich Integration 124
3.1.8 Konfliktpotential im Bereich Integration 126
3.1.9 Finanzierung im Bereich Integration 127
3.2 Inklusion 130
3.2.1 Ausgangslage im Bereich Inklusion 130
3.2.2 Handlungsfelder im Bereich Inklusion 130
3.2.3 Strategische Zielsetzung im Bereich Inklusion 132
3.2.4 Ziele der Vernetzung im Bereich Inklusion 133
3.2.5 Wirkungslogik im Bereich Inklusion 133
3.2.6 Organisation und Rechtsformen im Bereich Inklusion 134
3.2.7 Kommunikation im Bereich Inklusion 135
3.2.8 Konfliktfelder im Bereich Inklusion 136
3.2.9 Finanzierung im Bereich Inklusion 137
3.3 Prävention 139
3.3.1 Ausgangslage im Bereich Prävention 139
3.3.2 Handlungsfelder im Bereich Prävention 140
3.3.3 Strategische Ziele im Bereich der Gesundheitsprävention 141
3.3.4 Zielsetzung der Vernetzung im Präventionsbereich 141
3.3.5 Wirkungslogik im Bereich Prävention 143
3.3.6 Organisations- und Rechtsform im Bereich Prävention 144
3.3.7 Kommunikation 145
3.3.8 Konfliktfelder im Bereich der Prävention 145
3.3.9 Finanzierung im Bereich Prävention 146
Exkurs: 149
Regionale Netzwerke zur Betrieblichen Gesundheitsförderung in Kleinst-, kleinen und mittleren Unternehmen 149
Exkurs: Ausgangslage 149
Exkurs: Strategische Zielsetzung 150
Exkurs: Operative Zielsetzung 150
Exkurs: Arbeitsweise 150
Exkurs: Finanzierung 151
4 Netzwerkmethoden 152
4.1 Einführung in die Netzwerkmoderation 152
4.2 Methoden und Tools für spezifische Moderationssituationen 156
4.2.1 Kontakte aufbauen und vertiefen 157
4.2.2 Transparenz herstellen 164
4.2.3 Ideen entwickeln 165
4.2.4 Entscheidungen treffen 168
4.2.5 Koordinieren 173
4.2.6 Probleme lösen 176
4.2.7 Identifikation mit dem Gesamtnetzwerk unterstützen 177
4.2.8 Kooperation zwischen den unterschiedlichen Akteursgruppen verbessern 177
4.3 Idealtypische Moderationsabläufe für Standardsituationen im Netzwerk: 179
4.3.1 Auftaktveranstaltung 179
4.3.2 Arbeitskreis 180
4.3.3 Regelmäßige Plenumsveranstaltung 180
4.3.4 Plenumsveranstaltung 181
4.3.5 Projektentwicklung 181
4.4 Netzwerkbestuhlung und Netzwerkmöblierungen 182
4.4.1 Netzwerkplenum Multiakteursbesetzung 182
4.4.2 Netzwerkplenum im „Fischschuppenmuster“ 183
4.4.3 Netzwerk-Plenum Karnevalsbestuhlung 183
4.4.4 Netzwerkplenum in klassischer Kinobestuhlung 184
4.4.5 Netzwerkplenum in angepasster Kinobestuhlung (Plenarsaal) 184
4.4.6 Fishbowl für Arbeitsgruppen oder Netzwerkplenum 185
4.4.7 Networking-Lounge für Anfangsphase 185
4.4.8 Networking-Lounge für Wachstumsphase 186
4.5 Was macht die Qualität einer guten Netzwerkmoderation aus? 187
4.5.1 Strukturqualität von Moderation 187
4.5.2 Prozessqualität 187
4.5.3 Ergebnisqualität 187
5 Netzwerkmanagement aus der Haltung einer resonanten Weltbeziehung 187
Anhang 194
SOZIALE SYSTEME: Gesellschaft – Organisation – Interaktion – und wo sind Netzwerke? 194
6 Literatur: 197
1.4 Einführung in die Analyse der Nutzenarchitektur

Die von mir entwickelte Analyse der Nutzenarchitektur basiert auf einer einfachen Annahme: wenn alle zur Zielerreichung notwendigen Akteure im Netzwerk beitragen und der Nutzen aus dem Netzwerk oder der Kooperation die von den einzelnen Akteuren zur Zielerreichung notwendigen Beiträge jeweils auch auf Dauer übersteigt, können die Ziele des Netzwerkes oder der Kooperation erreicht werden.
Diesen Zustand nenne ich eine ausgeglichene Nutzenarchitektur. Es handelt sich um ein fragiles Gleichgewicht, das in Netzwerken und Kooperationen nicht von selbst entsteht und bei Bedarf immer wieder hergestellt werden muss, wenn das Netzwerk oder die Kooperation fortbestehen soll beziehungsweise die Ziele erreicht werden sollen.

Schaubild Nutzeranalyse

Basis für die Analyse der Nutzenarchitektur eines Netzwerkes oder einer Kooperation ist die ungefähre Vorstellung davon, was man im Netzwerk oder in der Kooperation erreichen möchte: Sinn als Medium, welches das Netzwerk zum sozialen System macht.
Dann beginnt ein iterativer Prozess, der sowohl bei den Akteuren als auch bei den Beiträgen beginnen kann. Im Grunde handelt es sich um eine beitrags- und nutzenorientierte Stakeholderanalyse, mit deren Hilfe überprüft werden kann, ob ein Netzwerk oder eine Kooperation Chancen auf Erfolg hat. Mit Hilfe der Analyse der Nutzenarchitektur lassen sich die Erfolgsfaktoren für Vernetzung und Kooperation überprüfen:

• Vollständigkeit der Akteure
• Unterstützung der Akteure in der eigenen Organisation
• Beiträge und Nutzen
• Positiver Nutzensaldo
• Kooperative Akteurskonstellation

1.4.1 Vollständigkeit der Akteure

Die Vollständigkeit der Akteure ist theoretisch dann gegeben, wenn alle, die zum Netzwerk- oder Kooperationsziel beitragen können dies auch tun. Für das Gelingen komplementär angelegter Problemlösungen ist es nicht notwendig, Beiträge von allen Akteuren einer Akteursgruppe zu erhalten. Es reicht, wenn ein notwendiger Beitrag, wie beispielsweise eine spezifische Information oder ein Kontakt einmal eingebracht wird. Es ist nicht nötig, dass er von allen kommt, die über ihn verfügen. Ist eine Problemlösung eher additiv angelegt, so reicht es nicht bestimmte Beiträge einmalig einzuwerben, sondern sie müssen in der Summe in ausreichender Zahl zur Verfügung gestellt werden. Nichtsdestotrotz ist es nicht gleich, von wem die Beiträge kommen. Gehen Schlüsselakteure (Marktführer, Meinungsmacher, Akteure mit Vorbildfunktion) mit hohem Sozialkapital und als gute Beispiele voran, können sie benötigte nachrangige Akteure leichter nach sich ziehen, als es Akteure mit geringerem Sozialkapital vermögen. Je attraktiver ein Akteur im Sinne von Vernetzungszielen und Kooperationsoptionen ist desto stärker zieht er andere Akteure auch aus anderen Akteursgruppen nach sich.

In neu zu erprobenden Kooperationen kann es sehr hilfreich sein unter den Akteuren ein Creaming-off zu betreiben. Man lädt zunächst diejenigen Akteure ein, die über die beste Reputation und meiste Kompetenz verfügen. Später kann man sich immer noch an den Zweitligisten bedienen, die in der Regel mehr zu gewinnen haben und daher mehr Motivation mitbringen. In der Regel erfolgt die Akteursgewinnung in aufeinander abgestimmten Wellen, ausgehend von der priorisierten größenwahnsinnigen Wunschliste arbeitet man sich langsam an eine realisierbare Partnerliste heran. Je besser das (latente) Netzwerk, auf dessen Basis ein zielgerichtetes Netzwerk oder eine Kooperation entstehen soll, umso leichter ist es, ausgehend von einer Kerntruppe im Schneeballsystem genügend sozialkapitalstarke Netzwerk- oder Kooperationspartner zusammen zu bringen.

1.4.2 Unterstützung der Akteure in der eigenen Organisation

Die Unterstützung der relevanten Akteure durch ihre Organisation ist ein weiterer Erfolgsfaktor. In den meisten Fällen kann der Vertreter seiner Organisation nicht alleine über die Beiträge zum Netzwerk und zur Kooperation entscheiden. Wie viele Ressourcen ihm für die Netzwerk- und Kooperationsarbeit zur Verfügung stehen hängt von der Nutzenerwartung seiner Organisation ab. Einerseits ist es gut, entsprechend der Zielsetzung Entscheider aus den Organisationen für das Netzwerk zu gewinnen, andererseits ist es wichtig in den jeweiligen Vernetzungsorganen oder konkreten Kooperationen diejenigen Vertreter der jeweiligen Organisationen dabei zu haben, deren Know-how und Kompetenzen entsprechend weiterhelfen.
Die Zielsetzung stimmt dabei mit den eigenen Zielsetzungen des Akteurs mehr oder weniger überein. Dabei lässt sich nochmal zwischen den persönlichen Zielsetzungen und denen der Organisation, der sie angehören unterscheiden. Für manche sind ihre Beiträge freiwillig, andere sind gesetzlich oder durch den Auftrag ihrer Organisation dazu verpflichtet einen Beitrag zu leisten. Stimmt das Netzwerk- oder Kooperationsziel stark mit den eigenen Zielsetzungen des Akteurs überein, scheint der Anreiz für den Akteur beizutragen eher positiv. In diesem Falle stellt sich aber in der Regel auch die Frage, ob dieser Akteur die Zielsetzung zu großen Teilen nicht auch ohne die anderen Netzwerk- oder Kooperationspartner erreichen könnte, was die Beitragswahrscheinlichkeit wieder verringern kann.
Stimmt das Netzwerk- oder Kooperationsziel mit der eigenen Zielsetzung des Akteurs eher marginal überein, ist die Frage, ob es genügend Nutzen gibt, damit die Beiträge für den Akteur sich lohnen und ein positiver Nutzensaldo erreicht werden kann.

1.4.3 Beiträge und Nutzen

Zunächst ist wichtig, dass mit den zur Verfügung stehenden Beiträgen die Zielsetzung des Netzwerkes beziehungsweise der Kooperation tatsächlich erreichbar sind. Jeder Beitrag eines Akteurs trägt einerseits zur Zielerreichung des Netzwerkes oder der Kooperation bei, andererseits generiert er einen Nutzen für einen anderen Akteur.

Schaubild Beiträge und Nutzen

1.4.4 Positiver Nutzensaldo

Der Nutzensaldo drückt aus, ob der Nutzen eines Akteurs oder einer Akteursgruppe ihren Beitrag übersteigt. Zur Bewertung eignet sich die Vergabe nach Punkten oder einfacher: ++, +, 0, -, --.
Bei einem positiven Nutzen, wird sich der Akteur oder die Akteursgruppe leichter für die Vernetzung oder Kooperation gewinnen lassen. Bei negativem Nutzensaldo ist zu überlegen, wie im Netzwerk oder in der konkreten Kooperation ein Zusatznutzen für den Akteur generiert werden kann, um den Nutzensaldo für ihn ins Positive zu verändern und seinen Beitrag wahrscheinlicher werden zu lassen. Zusatznutzen haben nicht immer direkt mit der engeren Zielsetzung der Vernetzung oder der Kooperation zu tun. Hier kann auf andere Handlungsfelder zurückgegriffen werden, um entsprechende Koppelgeschäfte einzustielen. Was muss passieren, damit sich der benötigte Beitrag für den Akteur lohnt?

1.4.5 Kooperative Akteurskonstellation

Die Spalte der Akteurskonstellation gewinnt ihre Bedeutung in Gemengelagen, die stark von Konkurrenz, entgegenstehenden Ideologien, verfeindeten Lagern geprägt sind oder über lange Zeiträume hinweg wenig Austausch miteinander hatten oder durch Nichtkooperation geprägt waren. Hier lohnt es sich einzelne der Kooperation entgegenstehende Akteurskonstellationen zu benennen und zu überlegen, wie sie zu kooperativeren Formen (weiter-) entwickelt werden können. Was muss passieren, dass die Vernetzungs- und Kooperationsbereitschaft des Akteurs oder der Akteursgruppe steigt? Erfahrungsgemäß kann man Konkurrenten die Mitarbeit in einem Netzwerk zu Beginn erleichtern, indem sie an unterschiedlichen Themen, Arbeitsgruppen oder Projekten mitarbeiten. Ein Beispiel aus meiner Praxis sind zwei Weltmarktführer, die sich zu Beginn des Netzwerkes nie zusammen in einem Arbeitskreis engagiert haben und nach Jahren sogar gemeinsam eine Professur für Entwicklungsforschung gestiftet haben.

Die Analyse der Nutzenarchitektur von Netzwerken und Kooperationen kann zum einen bei der Konzeption und beim Aufbau neuer Netzwerke und Kooperationen angewandt werden. Sie ist aber auch ein wirksames Analyseinstrument für bestehende Netzwerke. Mit ihrer Hilfe lassen sich aktuelle Mängel in einer bestehenden Nutzenarchitektur identifizieren und erste Ansatzpunkte finden, wie sich eine ausgeglichene Nutzenarchitektur des Netzwerkes oder der Kooperation herstellen oder gegebenenfalls wiederherstellen lässt. Je nach Ergebnis der Analyse ist eventuell auch ein Ende eines Netzwerkes oder einer Kooperation einzuleiten. Das ist beispielsweise dann sinnvoll, wenn viele Akteure zur Zielerreichung nicht mehr beitragen (können), sich für sie auf Dauer kein positiver Nutzensaldo herstellen lässt oder das Netzwerkziel insgesamt mit den verbleibenden Beiträgen nicht mehr erreicht werden kann.
2 Strategisches und operationales Netzwerk- und Kooperationsmanagement

2.1. Management- und Steuerungsbegriff

Allgemein hin versteht man unter Management als Funktion die ergebnisorientierte Gestaltung und Steuerung von soziotechnischen Systemen (www.OLEV.de), insbesondere von Organisationen. Nach Gabler (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/ Definition/change-management.html) umfasst das Management alle Tätigkeiten, die von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmung (Personalwirtschaft, Beschaffung, Absatz, Verwaltung, Finanzierung etc.) in Erfüllung ihrer Führungsaufgabe (Führung) zu erbringen sind. Häufig wird hier zwischen Plan, Realisierung und Kontrolle differenziert.
Allgemein hin bedeutet Steuerung „das Bemühen um Verringerung der Differenz“ (Luhmann:1988a,328). Überträgt man dieses Konzept auf Netzwerke und unterscheidet dabei die sozialen Systeme Interaktion und Organisation so lässt sich Netzwerkmanagement beschreiben als Bemühung, die Differenz zwischen einem gewünschten und bestehenden Systemzustand zu verringern.
Also stellt sich die Frage, ob sich Netzwerke im Bereich der Vernetzung (Interaktion) überhaupt steuern lassen, solange sie noch aus einzelnen immer dichter werdenden Interaktionen bestehen, sich aber nicht oder noch nicht als Organisation formiert haben?
Das Konzept der lateralen Führung, wie sie in Organisationen mit (netzwerkartiger) Matrixorganisation praktiziert wird, kann hier im Bezug auf Netzwerke richtungsweisend wirken: Während die hierarchische Führung sich auf die disziplinarische Weisungsbefugnis berufen konnte und immer weniger kann, umschreibt die laterale Führung die Situation der Führung ohne direkte Weisungsbefugnis als Einflussnahme auf die Willensbildung und das Handeln innerhalb einer Organisation ohne direkte Hierarchiebeziehung.
Und genau dieses Konzept und vor allem die dahinterstehende Haltung lässt sich hervorragend auf beide Bereiche des Netzwerkmanagements, nämlich das Management von Vernetzung mit den schon eingeführten Vernetzungszielen und das Management von Kooperationen in ihrer unterschiedlich hierarchisch ausgeprägten Gestalt übertragen.
So befinden wir uns im Bereich des Managements von Vernetzung eher im Bereich des Ermöglichens und im Bereich des Managements von Kooperationen eher im Bereich der Steuerung.
Dabei sind die Übergänge fließend, und wir stellen den Re-Entry der hierarchischen Steuerung in den Bereich der Vernetzung ebenso fest, wie die Einsicht neuerer Führungskonzepte, in denen Führung sich auf die Funktion konzentriert, den Mitarbeitern zu ermöglichen, den bestmöglichsten Job zu machen. Die Frage ist bei Mitarbeitern, wie bei Netzwerkpartnern, was brauchen sie, was muss das Management bereitstellen, damit die gesetzten Vernetzungs- und Kooperationsziele erreicht werden können.

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