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Dieter Oesterwind
Das Geheimnis guter Führung


Taschenbuch April 2019
245 Seiten | ca. 17,0 x 24,0 cm
ISBN: 978-3-96014-572-1


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€ 29.90 *
Unsere Welt verändert sich rasant. Klimawandel, technologische Umwälzungen, Digitalisierung, eine sich auflösende Weltordnung, kulturelle Vielfalt sind die Stichworte.

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte, die bereit sind, die neuen Herausforderungen und Spielregeln anzunehmen und sie konstruktiv zu nutzen.

Damit Unternehmen im Dschungel der Weltgeschehnisse Schritt halten können, benötigen sie Führungswissen, das ihnen hilft, rechtzeitig neues Wissen in erfolgreiches Handeln umzusetzen.

Dieses Buch gibt hilfreiche Anstöße aus der Gedankenwelt moderner Managementtheoretiker und Philosophen. Sie gewinnen neue überraschende Einsichten, die Ihnen auf dem Weg zu guter Führung Orientierung geben.

Lassen Sie sich von den „Einflüsterern“ gelungener Führung inspirieren, Neues zu wagen!
Leseprobe Text 1
Dieses Buch weiht Führungskräfte und die, die es noch werden wollen, in die ‚Geheimnisse‘ guter Führung ein. Wenn Sie sich dazu berufen fühlen, zeigt Ihnen dieses Buch den Weg zu den grundlegenden Quellen erfolgreichen Führungswissens. Ob es sich um Auseinandersetzungen mit unzufriedenen Beschäftigten, Querelen im Team oder nicht enden wollende Meetings handelt: Sie werden nach der Lektüre Ihren Führungsalltag reflektierter und wesentlich entspannter managen, alltägliche Probleme, die sie immer wieder auf die Palme bringen, leichter nehmen, nervenraubende Situationen souveräner lösen. Die unwägbaren Klippen der Weltgesellschaft, durch die Sie Ihr Unternehmen navigieren müssen, werden Ihnen vertrauter und Sie werden den Kurs, der Sie zu neuen Ufern führt, zuversichtlicher und sicherer halten können.

Dieses Buch bietet keine simplen Patentrezepte, wie sie in zweitägigen Management-Workshops und knappen Handbüchern für Führungskräfte angepriesen werden. Solcherlei wohlgemeinte Ratgeber sind kurzlebig. Sie verglühen wie Sternschnuppen in der Erdatmosphäre. Wir graben einen entscheidenden Schritt tiefer und weiter: Wir analysieren das „Terrain“, die Bedingungen der modernen Weltgesellschaft, leiten daraus ab, was von Führungskräften erwartet wird und wie sie den veränderten Gegebenheiten – mithilfe der Erkenntnisse der modernen Philosophie – gerecht werden können. Das Leben mit Widersprüchen bringt Sie nicht mehr aus der Fassung.
Leseprobe Text 2:
. . . Zugegeben, die postmoderne Diagnose klingt provokativ. Das Schlagwort der „Beliebigkeit“ – als Gegenentwurf zu logischer Konsistenz und begrifflicher Klarheit – geistert wieder durch unsere Köpfe. Die Kennzeichnung ‚postmodern‘ meint jedoch nicht, dass es sich um ein Spiel ohne Regeln handeln würde. In der heutigen Welt, schreibt Lyotard, wird nicht derjenige „überlegen“ sein, oder „überzeugen“ können, der sich angesichts ihrer wachsenden Komplexität in alte Zeiten zurückwünscht oder in Schock-Starre verfällt. Die veränderten wissenschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Gegebenheiten der Lebenswelt des 21. Jahrhunderts erfordern ein entschiedenes Umdenken. Die Pluralität des gesellschaftlichen Umfelds verlangt vom heutigen Manager primär eine selbst- und ideologiekritische Geisteshaltung, die nicht verkrampft an eingefahrenen Lösungsmodellen festhält. Die herausragende Eigenschaft von Führungskräften sollte in einer prinzipiellen Aufgeschlossenheit bestehen, in einer „Durchlässigkeit“ gegenüber der Vielfalt unterschiedlicher Meinungen. Führungskräfte sollten in der Lage sein, flexibel und situativ neue Strategien zu entwerfen und aktiv selbst Ideen zu initiieren. Sie sollten einen Sinn für das Unvorhersehbare, das Ungewöhnliche, das „Unbekannte“ und die Grenzen des Kontrollierbaren entwickeln. Manchmal führen gerade die scheinbar widersprüchlichen und auf den ersten Blick wenig erfolgversprechenden Ideen zum Ziel. Die erfolgreiche Führungskraft hat nur dann Handlungskompetenz, wenn sie auf die Vielfältigkeit eingehen und mit ihr umgehen kann. Sie muss Unterschiedliches mit Gespür wahrnehmen und berücksichtigen können.
Die Entschlossenheit von Managern, alles nur nach einem und im schlimmsten Fall nur nach dem eigenen Maß zu beurteilen, wird zum Zeichen der Inkompetenz. Stattdessen sind Manager gefragt, die ihren eigenen „blinden Fleck“ kennen und deshalb bereit sind, sich auf andere einzulassen und auch ihnen ihre „Wahrheit“ zuzuerkennen. Manager, wollen sie glaubwürdig sein und Vertrauen schaffen, müssen sich selbst und ihre „Erzählung“ von Führung ständig überdenken. Und ja, auch das: Sie sollten sie kommunizieren, sie mit Ihrem Personal diskutieren. Schaffen Sie Akzeptanz. Wollen Sie überzeugen, so können Sie sich weder auf einen angestammten Machtanspruch zurückziehen, noch mit einem Absolutheitsanspruch antreten. Sie müssen bereit sein, von anderen zu lernen.
Leseprobe Text 3:
. . . „Intellektuelle Verantwortlichkeit“ heißt, sich von dem Imperativ: „Sei eine Autorität!“ und von persönlichen Unfehlbarkeitsansprüchen zu verabschieden und stattdessen dem Prinzip der Fehlbarkeit zu folgen: „Vielleicht habe ich unrecht, und vielleicht hast du recht. Aber wir können auch beide unrecht haben“. Es gilt im Sinne Poppers den „kritischen Pluralismus“ der Meinungen, Standpunkte und Theorien zu „verteidigen“: „Der kritische Pluralismus ist die Position, daß im Interesse der Wahrheitssuche jede Theorie – je mehr Theorien, desto besser – zum Wettbewerb zwischen den Theorien zugelassen werden soll. Dieser Wettbewerb besteht in der rationalen Diskussion der Theorien und in ihrer kritischen Eliminierung.“ Für Popper ist Sokrates Einsicht: ‚Ich weiß, dass ich nichts weiß‘ hochaktuell. Es gilt also das Credo der Aufklärung, die Toleranz gegenüber der Meinungsvielfalt – Meinungsverschiedenheiten inbegriffen –
gegen die Selbstsicherheit der „Einheitsmeinung“ ins Feld zu führen, indem die Pluralität der Ansichten nicht nur toleriert, sondern bewusst gefördert wird. Wir müssen verstehen, dass wir andere Menschen brauchen, um die eigenen Fehler zu korrigieren, dass die Kritik anderer eine „Notwendigkeit“ ist, die uns selbst weiterbringt. Sich gegenseitig zu beraten und in Fehlern (den eigenen oder den der anderen) eine Gelegenheit zu sehen, dazuzulernen und zu immer besseren, optimaleren Lösungswegen zu kommen, kann ein klarer Wettbewerbsvorteil sein.
Leseprobe Text 4:
. . . Sprache bzw. Kommunikation hat in den verschiedenen konstruktivistischen Theorieansätzen eine konstitutive Bedeutung. Sprache ist weit mehr als ein bloßes Medium der Informationsübertragung, sondern sie ist der Ort der „sozialen Koppelung“. Vermittels der Sprache konstruiert der Mensch nicht nur seine eigene singuläre Welt, sondern auch eine zweite, soziale Realität, die sich durch sprachliche Koordination auszeichnet. Der Einzelne gestaltet, insofern er ständig kommuniziert, aktiv ein Gemeinwesen mit. Er erschafft mehrdimensionale Bedeutungszusammenhänge (Politik, Wissenschaft, Religion etc.), d. h. Kultur. Durch Sprache und Kommunikation (sprachliche Koppelung) wird – in den unterschiedlichen Bereichen, in denen Menschen agieren und die ihre Wirklichkeit bestimmen – nicht nur Konsensualität, sondern auch über-individueller Sinn gestiftet. Stabilität und Kontinuität der eigenen konstruierten Welten sind von der Bestätigung anderer Beobachter abhängig. Davon also, dass ein ‚Abgleich‘ zwischen der individuellen und der über-individuellen Welt hergestellt werden muss. Denn nur so kommt es zum Aufbau von sozial akzeptierten Wirklichkeiten, z. B. eines gemeinsamen ethischen Systems oder „gleicher“ Ansichten über eine Angelegenheit. Durch die Strukturkopplung der Sprachteilnehmer fördert die Sprache Kohärenz (inneren Zusammenhalt), Harmonie und die Lernprozesse in einer Gemeinschaft. Deshalb ist sie in menschlichen sozialen Systemen von fundamentaler Bedeutung.
Leseprobe Text 5:
. . . Aber eine Kultur der Veränderung lässt sich nur mit Mitarbeitern/innen realisieren, die sich auch gemeint fühlen. „Deswegen liegt der Schlüssel zu deutlichen Verbesserungen und zu Innovationen in der Fähigkeit einer Person oder Organisation zum Lernen zweiter Ordnung […] Lernen zweiter Ordnung erfordert ein Klima des Hinterfragens und der Partizipation. Exzellente Unternehmen fördern gezielt Lern- und Reflektionsprozesse zweiter Ordnung und dämpfen den Einsatz von Abwehr- und Schuldzuweisungsroutinen. Die Fähigkeit zum Lernen zweiter Ordnung ist überlebensnotwendig. Ein Unternehmen kann diese Fähigkeit nur entwickeln, wenn sie im Management vorgelebt wird.“


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